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鉴锋:如何制定2021年的运营规划(上)

  我感觉我是一个几乎没有计划、想到哪做到哪的人,直到有一次看猫眼CEO郑志昊在青藤大学分享的猫眼和亚马逊的战略扩张规律总结,他提到了:“打点 - 连线 - 结网”的概念。

  我才发现小到我自己的学习习惯、中至部门人员规划、大到制定公司的战略都和这个规律暗合,觉得特别有意思。刚好这一年半来,我们团队都是在探索扩张新业务,交了有差不多1000万的学费,一起和大家总结分享一下我们是如何应用“打点-连线-结网”的规律,设计一个环环相扣有乘法效应的运营体系。

  本文分为3个部分:公司战略规划篇、部门规划篇、个人成长规划篇,各取所需。

  所谓打点-连线-结网,第一层理解是:先把单个业务做到最极致、市场领先,然后沿着这个业务的产业链上下游开拓新业务、建立壁垒(纵向连线),接着从链条上的某个点开始横向扩张结网。

  以亚马逊为例:1995年刚创立时是网上卖纸质图书,然后基于用户需求、投资仓储提升配送速度、布局数字化出版抢占内容高地,推出Kindle引发数字阅读革命,布局线下书店,进行线上线下一体化运作。

  接着基于电商平台能力,业务横向拓展至图书、3C、母婴、服饰等领域,以及相继推出亚马逊开发平台、AWS云计算服务、Prime会员服务等纵深业务板块,通过多条业务产业链的“纵深价值”挖掘和“横向平台能力”的建设,亚马逊打造了一张庞大的价值网,实现24年增长2500倍的指数级增长。

  我在思考公司的发展规划时,批量研究了很多公司的战略相关书籍/文章,发现大家得发展轨迹都很类似:

  1987年是代理香港一家公司的“用户交换机(PBX)”销售,从1990年开始自主研发,并采取农村包围城市的打法,销售额达15亿人民币,继续纵向扩张,成为企业数据网络解决方案研究的通信设备供应商,在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。

  然后横向扩张:智能手机、2018年度华为手机(含荣耀)全球发货量突破2亿,稳居全球前三。华为云、211家世界500强企业选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

  最开始是帮电信做外包,然后自研了OICQ,然后围绕用户的社交需求纵向扩张做了会员、QQ空间等一系列产品,接着基于社交平台横向衍生出了游戏、新闻、视频等业务。

  最开始做1688的ToB业务,然后孵化了ToC的淘宝帮商家卖货给用户,继续基于用户的需求纵向做出了帮淘宝推广的阿里妈妈、消费升级的天猫、交易工具支付宝、技术支撑的阿里云,然后横向延展做钉钉优酷、高德地图等。

  零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前5个归品牌商,后面5大环节则归零售商。京东一直在努力吃掉后5节甘蔗上加大投入,努力“吃掉更多的甘蔗节数”,即不只是做交易平台,还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。

  大家都是从一个机会点切入,然后先围绕用户需求链条/产业链条向上或向下游扩张新业务,接着再横向扩张,暗合“打点 - 连线 - 结网”的轨迹。所以我觉得既然大家都是这样子的扩张路径,那这个战略规划是不是能复制借鉴?

  于是我以ToB行业为例,简单画了一张表格:横轴是行业分类、纵轴是企业的需求链条(需求没有穷举细化、只是简单按企业前中后台分类举例):

  我们把每一个“格子”当做是一个业务“单点”,就会发现大家的确是从某个“格子”开始,然后慢慢扩散到其他“格子”。像有赞,最开始是做微信生态的线上电商,后期才针对各垂直行业研发相关版本:有赞新零售、有赞美业等。

  但由于每一个垂直行业的交易场景和交付细节都不一样,所以就算有赞在线了,进入到新的行业也几乎是从0开始,不妨碍其他企业在各自擅长的行业开展和你一样的业务。

  像同样做微信交易商城的微盟,前期是从线下零售行业起家,然后延展给零售客户投放广告获客,赚取大量的投放佣金。

  像直客通最开始是给旅游行业提供供应链服务、帮酒店上架到携程/美团等第三方平台,他们以此向上延伸做了微信交易商城,前阵子也是C轮融资1个亿。

  像10个月完成3轮数千万美元融资的岚时科技帮医美机构做营销获客切入,延展做微信交易商城;像拿了4200万A轮融资的蘑菇云,帮证券公司做证券小店切入、也延伸帮客户做营销获客和云服务。

  每一个格子就像不同“菌落”一样 :每一个小格都有该行业背后的专业知识积累,场景和用户需求都不一样。敌人进攻门槛很高,特别是在中国人情意味那么浓厚的环境。

  这张图也帮我解答了我之前搞不懂“为什么有赞的功能那么齐全了,还会有陆陆续续那么多垂直细分行业的交易商城SaaS出来?”

  这就是创业这个游戏好玩的地方:“万物皆有裂缝、那是光照进来的地方”,就算你所在的赛道已经巨头林立,你也可以通过细分“格子”、找到自己的切入点。

  例如你要做“营销”、就算有全行业的“营销”巨头蓝标,我们还可以按照行业划分:教育/电商/零售选一个,就算选教育行业的“营销”,我们还可以划分成:品牌、投放、内容、微信裂变,就算是选择投放“营销”,可以划分是广点通、头条、百度,这样子无限细分、直至找到你最擅长的那个“点”、扎进去!

  但这个定律的反面也是残酷的:大家的终局都是会慢慢全链条覆盖、最终扩张到其他线,形成数据大一统、给客户创造最大的价值。所以不会永远存在小而美的公司,因为当优秀人才学习进步的速度大于公司进步的速度,那优秀的人才必然会流向更大的平台。

  为了验证这个的设想,最近特意找了几个ToB行业的大佬们聊,像明略数据(20亿C轮)的朋友说他们从数据中台开始向上和向下延展:成立供应链系统研发线和帮客户获客的营销服务线。

  当你的业务“点”处在需求链条的越在上方,用户的需求就越高频、也越容易变,比如内容资讯,你得每天更新不同的内容;到了营销/增长,玩法是每个月/每周一变、持续出新花样。越往下走、变化的周期越慢,例如交易商城、微信生态的商城→抖音生态的商城→快手生态的商城(平台的迁移以五年计),越往下走、公司越值钱。

  虽然有了这张“地图”,但“打点-连线-结网”的过程也是充满着血泪,在这“春秋战国”时代,怎么基于有限的人力和财力选择在哪个时间点,向上还是向下扩张?决定你是蒸蒸日上、还是盲目扩张走向衰退。

  以“零一裂变”为例,演示一下我们是怎么实践“打点 - 连线 - 结网”策略的:

  团队开始创业,往往都是因为洞察到用户有未被满足的需求或是积累了一些行业资源,把它作为创业的切入点。例如我们给企业提供「微信生态的裂变增长策划」。

  而且基于企业所在的行业再细分:一开始只做教育行业的客户,后面才慢慢延展做零售、金融行业。不是一上来就做全行业,包括很多客户问我们做不做抖音快手的增长,我们都拒绝了,只专注做微信生态的增长。

  针对这一“单点”业务,一定要进行持续深耕、直到该业务的市场占有率足够领先。当“组织能力”溢出(人才有冗余)时、再去扩张「用户需求漏斗」上的其它「点」。

  这一策略非常重要!很多人低估了老业务的增长潜力,高估了新业务的爆发性,在第一增长曲线还没建立足够深的壁垒时,就调团队中的精英人手去开辟新业务,一旦有限的资源/人手不足以支撑多线作战时,会导致多个项目推进慢,CEO到处救火,最终团队沦为样样通样样松。

  我们在扩张之前,舍得把能力最强的那个人解放出来、不赚钱,专门负责提炼团队的方法论、建立培训体系来批量复制人才。

  虽然我们定的“围绕用户需求链条扩张”的策略是对的,但还是踩了“多线同时作战”和“新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”的坑。

  “多线月份我们直接同时新开了3条业务线:培训、工具、流量,导致原本不多的优秀人才一下子被分散到各个业务组,做了几个月的业绩都很一般,到年中复盘时,才把业务进行收缩,先集中大量优秀人才攻下一个点、站稳了之后再做下一个点。

  “新业务与团队原有的核心竞争力不匹配”:CEO的价值观决定了企业的价值观,对应吸引了和你价值观相似的人加入,这个价值观和对应团队的核心能力可以把起家的“单点”业务做得很优秀。

  在围绕「用户需求链条」连线的过程中,考验的是你对所在行业产业链的竞争环境理解:你需要思考,接下来要攻打的这个「点」与你团队的“核心竞争力”是否匹配以及怎么“远交近攻”合作共赢。

  根据这个「用户需求漏斗」,你可以看出,越往漏斗的上方、能覆盖到越多的用户、能越早和用户建立联系,就拥有整个产业链条的话语权。

  “内容”是最大的流量池,是最好的获客方式之一,应该不惜一切代价、坚定不移地长期投入。

  “连线”到底是向上连、还是向下、还是横向连,是基于公司的组织能力+行业环境共同决定,不是瞎「布点」,决定在某个方向的“点”上扩张了、就一定要下重注,别浅尝辄止浪费资源。

  你的多个「点」的业务之间能不能沉淀出一个「可复用的能力」,这个「能力」像一条线,跑狗出版社会新一代的跑狗论坛将上下游零散的「点」进行紧密连接。